戴志康 (TechWeb配圖)
TechWeb 魏力 1月4日報道
BBS在中國互聯網活躍了十年。今天想再找一個產品活躍十年，很難了。互聯網產品一波一波的升級換代，但BBS依然活躍在網民灌水頂帖工具之間，每天制造和引導著輿論。在BBS頁面底部，你經常能看到“Powered by Discuz!”，這家公司(北京康盛新創科技有限責任公司，以下簡稱康盛)在2010年已被騰訊作價6000萬美金收購，成為旗下全資子公司。
而在這被騰訊收購后的兩年里，80后創業旗幟人物、康盛公司的創始人戴志康又在做什么?當時是基于什么樣的考慮把公司賣給了騰訊?現在這家公司在騰訊里面做什么業務？
在北京的午后，上地三街一幢寫字樓11層，戴志康對TechWeb表示，“如果能上市或者被收購是一個更好的出路，其實不被騰訊收購也挺好的。”
為什么沒有賣給他的天使投資人周鴻祎？戴志康說到，騰訊和360周鴻祎打的挺厲害，周鴻祎當時在態度上不是很同意，但是投票表決上還是同意由騰訊來收購。他做這個事還是比較有專業性的，他說我們和騰訊打得挺厲害的，360把你收了，我說收了也可以，但是問題是這里面要找到足夠的協同，當時360還沒有去美國上市，主要還是以安全為主，瀏覽器和游戲業務，360的帳號體系與SNS都不是很強，所以當時就沒想到很好的協同方式。“老周也覺的得尊重創業著自己的意愿，最后就同意由騰訊來收購。”戴志康補充到。
我們在被騰訊收購之前一直想做平臺，就在尋找中發現了騰訊，其實騰訊是一個已經建立好的一個大平臺，在這個平臺上面的協同之間能共同做的事情比較多，比如說QQ號與SNS打通以后，借助于云計算的能力，能夠把Discuz! 這個產品做得更好，當時的初衷主要是這個。后來被騰訊收購之后，做了云平臺、縱橫搜索、QQ互聯、騰訊分析和Discuz! 聯盟，做了一些原來我們設想了很長時間，但是都沒有做出來的事情。
這兩年里，除了每年的站長大會之外，戴志康的聲音變少了。戴志康對TechWeb舉例說道，其實任何一個小的集體融入到一個大集體之后，都必須要遵循大集體的PR規則，所以小的集體融入到大的集體，大的集體就變成了一個集體，而不是獨立的一個集體。在大集體里面，其實把PR看作一個錦上添花的東西，譬如說雷軍把PR看成是產品的一部分，所以小公司和大公司這一方面是不太一樣的。
巧妙與創新
在戴志康看來，用戶每次想要用你的產品的時候，比別人快一個月得到一個創新的產品，長期以往，自然而然你就得到更多的關注度，和得到用戶的認可，形成口碑口口相傳。市場上70~80%的關注度都是在第一名，只有20~30%的關注度在第二名身上，這里面的80%關注度，第一產品就比第二的產品要好4倍嗎?其實不是。我發現每個消費者的認知度也是這樣的，比如說你產品比別人時間上早出一點，產品質量比別人好一點點，有三個用戶說你的產品好，有兩個用戶說別人的產品好，這個比例是3：2，在市場中的反應和對其他客戶的影響是不一樣的。我們經歷過了一個特別郁悶的時期，我們花半年的時間去做一個什么新東西，然后人家可能兩個月就抄走了，這看起來是不劃算的，你永遠花更大的成本，去做一個東西，然后就抄走了。
我們先連接的QQ帳戶，QQ帳戶后來是全面開放了，競爭對手的產品也連了QQ帳戶，在用戶和消費者的心里就覺得就是你先做的。戴志康說，Discuz! 最開始做了免費使用，競爭對手過了兩三月后才跟進免費策略，所以這晚了一天或者晚三個月，策略跟進得慢一點點，在市場上的響應是完全不一樣的。用戶會覺得Discuz! 是一個好公司，因為它免費給我們用。
其實我這幾年發現了很多這樣的例子，包括我們現在做的微信會員卡，做會員卡也有一些公司也會去抄，去模仿，用戶不覺得那個會員卡是他們先做的，用戶就覺得會員卡就應該是微信做的，其實我都覺得我們做得也不夠好。但是你就發現在用戶心中，他認為會員卡就等于你做的這個產品服務。戴志康總結到，所以我覺得我們跟競爭對手最大的差別，就是總有時間差。這個時間差意味著更大的成本，更多的失措，更不可控的一種風險預期，以及更好的回報。
康盛的站長大會連著舉辦了七屆，每次站長大會都被全國各地的站長擠爆滿會場。戴志康說到，當時我記得，第一次開站長會議的時候，人家說你們還這樣去做市場，還能這么玩，其實你們只是一個軟件，你憑什么把站長組織起來開會呢?我正常思維也是這樣想的，你是做軟件就好好做你的軟件就行了，如果你在市場方面做一些創新，你會發現后面很多人來模仿你的這個模式。這些都不重要，重要的是最大的市場份額和最肥的那塊肉已經被你吃掉了，我至今仍然認為“巧妙和創新”是非常重要的東西。
北京與廣州
微信商業化以后，康盛跟微信的團隊是怎樣一個配合與合作模式?戴志康說到，反正我個人去廣州比去深圳多很多，基本上每一兩周就要去一次廣州，和微信的張小龍聊一聊、談一談。目前來講，我們幫助微信在O2O商業化領域在做一些事情，屬于這樣的一層關系，并沒有騰訊行政指令，也沒有公司級的安排。比如說你開了一個公司，我開了一個公司，發現有很好的合作點，那就合作。
他透露，目前康盛公司在人員配置方面，一半員工繼續做Discuz! 產品，一半員工做微信O2O商業化拓展業務。戴志康否認了他在騰訊內部二次創業一說法，“要么在這里繼續待著，要么不在這里干，既然在這干，那就得學點東西吧，或者說為這個公司，或者為這個行業創造一點什么東西，就好玩，你會覺得這是一種很好玩的事情。”我比較喜歡做新的行為，戴志康大聲的笑說出來。
其實你看做O2O也是，O2O整個盤子里面沒有被戰略的市場很多，空白的機會也很多，這一種打法就是大眾點評做什么，我們就試圖做一個更好的大眾點評，或者團購做什么，我們就試圖做一個更好的團購，其實你發現往往事與愿違，你做不好一個更好的大眾點評，你也做不好一個更好的團購，因為你的投入其實還不如人家，人家積累了7、8年，像大眾點評號稱慢公司，他是小火煮著雞湯，今天加點味精你就能做得比他鮮，這不太可能的。
當時我們畫過一個圖，這個圖很簡單就是一個橫軸和縱軸，橫軸是把O2O從小商家到大商家，縱軸是老顧客和新顧客，畫出四個象限來，就是一個田字格。我填這個格，會發現團購和大眾點評做的都是普通商家里面的，小商家里面的新顧客那件事，其實只占了一個格，剩下還有三個格，還沒有占了，你會發現這里面機會很多的，而且這種機會大家都認可了。戴志康說，“你真的做了就能做明白一件事情，說白了也是運氣。”
我們做O2O也是一樣的，我們為什么想做這個東西，就覺得好玩，然后就覺得現在什么也不懂，就是一張白紙，這樣的話團隊學東西學得速度快，不被原來的方式所牽絆。我覺得這是一種蠻有意思的狀態，盡管說他不是一個創業，我們還是把它當做一個創業來看，盡管是在公司內。
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大公司與小公司
在大公司下面，就像你打游戲的時候，加血是一個比較容易的事情，你打一個怪物，你打不過它，花兩塊錢加一個血就打過了。但是創業公司就不一樣了，創業公司其實是經常面臨生死的考驗，創業公司經常面臨的是發不發得出工資，交不交得起房租。
無論是在O2O，還是在其他的領域，現在為止都能找到很大量的機會，而這種機會往往是產生下一個偉大的業務，或者說一個偉大公司的一個很好土壤。所以我覺得在大公司里，大公司里有一點好處，當你看到一個機會的時候，你可以很容易去試，就是你不用擔心失敗，反正我就不擔心失敗，我創業的時候還是有點擔心失敗的，在大公司我就不擔心失敗，我看到一個機會，咱們試一試，看看行不行?就從這個角度來講，其實在大公司里面是一個挺好孵化和孕育一些創新的土壤，包括張小龍做微信的時候，其實也是看到了一個機會，也沒有人叫他去，沒有人給他任務和時間表，他就覺得這是機會，然后我就做一做，失敗了就失敗了。大公司給團隊試錯成本其實是蠻高的。現在回過頭來看，微信成功了。
周鴻祎與張小龍
周鴻祎和張小龍，兩個人的風格是很不一樣的，小龍有點藝術范的產品體驗家，他經常干的一件事，就是拿一個手機在那里發呆，看哪里不太爽，哪里體驗不夠好，看一看呆一會就出現一些靈感，他是有點這種文藝范。比如，蓋茨和喬布斯相比，喬布斯就是一個有文藝范的產品經理，蓋茨就不是文藝范，蓋茨是在商業上很有謀略，在節奏上還有打法的一個人。
周鴻祎和張小龍也有點這種感覺，不是非常像，張小龍也不是非常像喬布斯，周鴻祎也不是非常像蓋茨。我從周鴻祎學到很多商業實踐上的東西，他所理解的產品理念，不是單純說的用戶體驗，是一個用戶整體的體驗。我們Discuz! 產品在05、06年的免費就是老周出的主意，一個月你掙20萬，到明年一個月掙30萬，又能怎么樣，你還不是一個30、300萬的一個小公司，但是你要是把它免費了，你將來就是一個平臺，我一開始也不太信，后來一想好象有點道理。
當時覺得公司十來個人，成本也很低，我免費了之后我也無所謂，免費了以后也可以靠已有的現金也可以養活公司相當長的時間，我其實沒有看到那么遠，反正看到公司死不了，然后我們就免費了。免費了之后，迅速在市場上就成長。后來我就和老周聊，你什么時候把殺毒免費了，他就一直在搖頭，他為什么搖頭?他可能是覺得殺毒這個東西還是水有點深，自身的積累還不太足。后來，老周也把殺毒給免費了。
商家與用戶
在戴志康認為，O2O做的是建立商家和用戶之間的聯系，因為擺在商家店里的只有一個二維碼，它本身就是一個所謂的商家ID，用戶用了微信去掃，把用戶手機里的微信ID和商家之間的ID給聯起來了，你去過的商家，那個地方就相當于是你的熟人，那個商家是你熟的朋友，因為你都去過了，就像你在底下見過面一樣，見一次面，一次就夠了。
對于一個商家來說，在用一個很簡單的方式獲取到了它的用戶，然后對于這個用戶來說，他用很簡單的方式和一個商家建立起了聯系。這個背后可以進行數據挖掘的機會很多，比如說我們現在在一些商家開始去嘗試一些閉環，嘗試一些把用戶的消費信息，同步到網上來，讓商家能夠知道這個用戶什么時候來過、這次什么時候來的、下次什么時候來的、都吃了什么東西，我們認為這種是“交易信息”的閉環，不是“交易”的閉環。
我們看重交易信息的閉環，而不是交易閉環。如果能夠映射所有用戶的交易信息，那么這里面的可挖掘的點非常多，比如說這個哥們每次到這里吃100元的東西，現在可以給你一張代金券。以后你吃120元，我就可以送你140元的錢，以后可以120元吃140元的東西，但是你的消費就是100元，這時候你心里會怎么想?你心里會想，我好像賺了，我花了20元，賺了40元，我就試試，這對用戶UP值的拉升是很有效的。
再就是對用戶重復消費頻度的拉升也很明顯，比如說上上個月來了，上個月沒有來，這個月你希望他來，其實你有很多方法可以讓他來，而且你知道，他什么時候會來。再比如說有一些互動形式的優惠，比如說當你有了用戶消費記錄之后，其實我們經常看到的一種優惠券，就打九折，這個其實沒有什么意思，你不覺得他有什么。但是如果我們有了用戶的消費記錄，我們可以把這個九折變成一個更有意思的東西，每天持這個會員卡來吃飯，或者消費的人，每次順序尾號是0，你可以免單，這個就很有意思。比如說你第一個吃的，我第二個來吃的，他第三個來吃的，等到第十個來吃的時候，他每次就會看一看，我是第九個，下次再來吃就是第十個，這好像抽獎。這樣可以使得你的優惠可以爆炸性去呈現在用戶心理預期里。有點像買彩票，你買一個彩票，就是沒有什么大獎，你就是平均的，比如說每買10塊錢的彩票就能得5塊錢的獎，這就沒有人買彩票了，因為你買一下就是虧的。但是你要說你有機會中一個500萬的大獎，這個時候你就會去買彩票，其實你的賠率和中獎是一樣的。所以吃飯和消費也是一樣的，有了消費記錄之后，你能干的事太多了。
戴志康透露，被騰訊收購之后也投資了一些企業，包括落伍者和母嬰類的社區，但沒有大規模化投資收購。坦率地說，投資站長這個事沒有規模化被執行，因為我們調查下來了一圈，發現每個站長都是特別獨特的一群人，每個人都是不一樣的，他這個網站能經營成什么樣，很大程度上取決于這個網站站長一種興趣和靈魂，所以在這個方面站長都不一樣，所以他也很難去成為一種規模化操作的方式，而且我們就發現是沒有辦法管理的，每個人都很獨特，他的那些資源也無法復用。也不太像在一個大公司里做產品，構成體系和規范的方式去做的，現在這一塊確實也沒有找到很好的規模化操作方式的手段。
戴志康認為，微信確實能產生出一批新的開發者的機會。但是這個平臺目前來講還處在比較早期的階段，其沒有到一個說可以規模化開采的地方，因為微信演進太快了，一年前微信這個事你的感覺是什么，一年之后你的感覺是不一樣，起初大家為了發微信省錢，發短信收錢，然后能傳一個圖，今天大家是為了群聊和語音，為了朋友圈，你在一年前你對這個的想法，甚至為了O2O，一年前和一年后的想法是不一樣的。
寫在最后
我在看一本書《失控》，但是我沒有看完，那個書很難看，太厚了，有時候看一半覺得不太明白，又翻到前面又重新看一看，我覺得人類其實有一個很大的樂趣，就是探索未知，探索未知是一件很有意思的事情。還有一個就是尋找空白，我覺得創業的人和不創業的人，他有一個很重要的區別，就是創業的人容易看到機會。
我最近看了一篇文章，有一句話特別好，你活在未來，把那些缺失的東西補上，這句話我覺得特別有感覺，如果你站在未來的視角，看現在的這些事，怎么發現怎么就不正常，你如果用現在的視角看現在的事，你就覺得什么都很正常。你如果是一個未來的人，原來你把原來沒有干好的事給補上，或者給做好，這是一件很有意思的事情。
做O2O也不是因為我們明白，就懂O2O，我們做社區的團隊不可能懂那些東西，不懂反而沒有關系。因為你要是懂了，就老容易陷入到過往思維的慣性里面去，你現在就沒有慣性，就像我們招大學生，大學生畢業來了之后就是一張白紙，他學什么東西很快，他完全可以張開學習的細胞來接收和領悟新的東西。
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