迅雷公司聯合創始人、CEO 鄒勝龍
雖然不可能放棄傳統互聯網的業務，但從今年開始，迅雷真的下了決心在傳統與移動互聯網兩條線作戰。
口述 | 迅雷公司聯合創始人、CEO 鄒勝龍 采訪、整理 | 方浩
最近關于迅雷的傳聞比較多，一會兒賣給百度，一會兒賣給360。我覺得這種傳聞更像娛樂，他們兩家干仗之后媒體沒啥可圍觀的了，順帶就把我們牽扯進來了。
其實收購或合并目前是不太可能發生的。
首先，我和程浩(注：迅雷聯合創始人)本身都是非常重要的投資人，對公司有絕對的控制力，只要我們不想賣，誰也沒有辦法。
其次，以公司今天的價值，如果想溢價收購迅雷，現金操作需要20億美元~30億美元，業內能買得起的沒幾家。
再次，只有在走下坡路時，公司才有可能考慮找人接盤，但是現實不是這個情況。現在迅雷的收入還在以翻倍的增速增漲，盈利還在漲，為什么要賣？
還原IPO經歷
2010年底，迅雷開始考慮啟動IPO。2011年2月，迅雷在預路演獲得了15億美元~20億美元的估值。懷著對資本市場的信心，迅雷踏上了納斯達克IPO的道路。
2011年3月底，奇虎的成功上市，給迅雷帶來了更大的信心。但是，隨后發生的一系列資本市場負面事件讓迅雷始料未及。
東南融通爆發財務丑聞、支付寶VIE事件引發誠信危機、年度最大IPO大幅縮水60%，投資人蒙受巨大損失，資本市場開始進入冬天！當時我們在香港憋了大概有3周，就想看看這個市場能不能做，考慮到準備了這么長時間，得硬著頭皮上，但是到了美國之后情況比我們想象的差很多。
其實之前我們已經調整了心態，估值從15億~20億調到10~15億，我們能接受的是12億，就是在原先估值基礎上可以下調25%，但還是不行，不得不又調整，最后被鎖定在7億。這是對之前心理底線的“腰斬”，我們根本無法接受，就取消了IPO。
我認為在華爾街，10億美元是一個分水嶺，IPO過不了10億就是一個小公司。那時整個市場在下滑，再跌到5個億，迅雷就真的變成小公司了，再往10億爬就會很難。
過去4年，迅雷每年的收入都在翻番，今年預計會比去年還會有80%到100%的增長，這個不會有太多的意外，關鍵就是執行。
但非常不確定的是移動互聯網會不會有意外。我們需要搭上這趟船。移動互聯網所具有的變現體量，可能會比傳統互聯網大一倍甚至幾倍，這正是迅雷要發力的原因。
置之死地而后生
迅雷誕生正好10年。中國互聯網分幾個階段：從2000年到2006年算是第一階段，基本以門戶、搜索為主；2006年之后Web2.0、網游興起，稱為第二階段。而過去兩年我們看到的景象是移動互聯網的崛起。與前兩次變化不同，移動互聯網的基因與傳統互聯網的差別很大，就像傳統媒體看待新媒體，既熟悉又陌生。互聯網興起的時候其實是對傳統媒體的一次沖擊，而移動互聯網來的時候對傳統互聯網又是一次沖擊。
大家現在都在把關注點向移動互聯網轉移，迅雷也不例外。在傳統互聯網這塊，局面其實已經敲定下來了。而且現在整個互聯網的增幅也比移動互聯網慢，所以在傳統互聯網領域我個人覺得已經沒有太多的空間和意義。
迅雷這10年也經歷了幾個階段：2003年~2008年圈地；2009年~2011年轉攻會員，包括視頻、下載和游戲；2012年則全面布局移動互聯網。在移動互聯網，完全有機會再造一個迅雷。我們正在做嘗試，能否成功今天還不知道。但是，現在中國互聯網領域除了騰訊等極少數幾家公司可以多線作戰外，大部分公司是不能夠兩條線作戰的。而我們正在全力以赴。
從傳統互聯網轉向移動互聯網的問題在于：精力上受牽制、模式上受牽制，所做的新東西不能打破原來的模式。我一直把PC互聯網看做一個高地。我們站在高地上，有用戶基礎，可以把它拉到移動互聯網。我雖然能夠俯沖過來，但是這本身也攜帶了PC互聯網的包袱。
這里要提到小米快速崛起的案例：深圳某家手機廠商做的事情，是小米很容易能做到的，但是反過來看，小米所做的事情是不是深圳廠商很容易做到的？不是。小米是三維的競爭，傳統廠商是二維的競爭。中興、華為一年銷量上億臺，小米跟他們比當然是小巫見大巫，在他們的領域里面，大家都是二維的。但是互聯網領域，小米今年銷量700萬臺， 每臺2000塊錢，這是互聯網企業很難想象的一種收入。小米是非常典型的中國蘋果模式，當然蘋果有它更強悍的地方。
由此可見，今天的戰爭已經不在一個純傳統互聯網層面了，那么迅雷怎么辦？迅雷在傳統互聯網上，有節奏地按照以前的思路圈地，圈地到了73%你說還能圈什么呢？之后就是商業化，這時又有了新的危機感，這是由行業的變革所引起的。我們要到移動互聯網再次圈地找商機，然而幸運的是，因為PC互聯網有非常多的積累，如支付體系的積累、游戲的積累，這些都能讓手機在商業化的道路上大大縮減成本。
今天就要看誰能在移動互聯網里面找到適合自己的基因。目前找到這種感覺的，2011年是新浪微博；2012年是騰訊的微信。其他人也有很多很成功的，但是我覺得都沒有到這樣的級別。
總之，傳統互聯網公司進軍移動端，既有優勢又有包袱。優勢是各種資源，比如資本、用戶、口碑等等，但包袱也很大，這和DNA有關。大部分傳統互聯網公司面臨的現實是什么呢？是我們不能把PC互聯網的公司關了再去做另外的事。同時，簡單地把PC端的產品復制到移動端也是不靠譜的。
從PC到手機，最好的戰略是產品關聯。新浪如果沒有以前博客的積累，也做不了微博的事情。騰訊也一樣，如果沒有直接把QQ的資源利用起來，它肯定不成功。只有小米不同，它不是金山變成小米的。雷軍的金山是過去式，但他是從小米開始的。小米從一開始就把自己打造成一個三維模式去進入這種競爭，沒有非常多的負擔。
當然這種創新并不容易做到。迅雷要用PC互聯網的基因和資源，在移動互聯網上找到一個高度關聯、但絕對不是復制的新方向。
會員的革命意義
迅雷之所以不可能放棄傳統互聯網的業務，很大程度上源自我們的特殊性。這要從游戲業務說起。
很多人覺得我們該做游戲，我們現在也有一個獨立的團隊做游戲，但是當你把自己放在一個游戲開發商的角度，和把自己放在一個游戲運營商的角度去對照，結論完全不一樣。游戲公司當年最成功的是盛大、網易這樣的公司，一開始是運營，到了后面如網易就自己去開發了。
但是之后我們看到了騰訊，它在游戲上做得比盛大還大，這給了我們一個啟發。為什么騰訊做游戲能做大，除了它自己的產品本身，還有一個重要原因——它有一個用戶的付費平臺，這個會員平臺很重要。如果沒有會員平臺、沒有QQ關系，騰訊做游戲也許也能做得很好，但是不太可能超過盛大，那應該是一家獨立公司做的事情。
所以在2008年我們有這樣一個判斷：游戲是可以做得很大的，但是前提是要有一個像騰訊一樣的、能夠影響用戶的平臺，并且這個平臺已經有一部分用戶是付費用戶。
于是2009年，我們朝著兩條線開始走了：一條線的團隊去做游戲，一條線的團隊去做會員。我們從來沒想過做一個獨立的游戲公司，而是希望這兩條線有一天能產生交集。
騰訊其實從2000年就開始做會員，但直到2006年，會員才剛剛過100萬。很長時間內，騰訊會員都是這樣平滑地增長；但是2006年到2009年，騰訊付費會員卻從120萬猛增到1200萬，從2009年到現在已經超過2000萬。
100萬付費用戶對騰訊來說是個拐點，對我們來說也是個神奇的數字。去年IPO的時候，我們剛剛達到130萬的付費用戶，這期間大概用了兩年時間。到今年年底，它已經漲到了400萬，并且增速還在漲。400萬占到我們用戶的1%多一點，而騰訊付費用戶占其總用戶的8%左右。如此，有了平臺，你做游戲就會事半功倍。現在付費會員貢獻的收入已經占到公司全部收入的將近一半。
會員平臺不是交易平臺，比如淘寶，它賣的不是自己的東西，而是上面的傭金和廣告。我覺得大家現在對互聯網上包月付費用戶的理解還沒有延伸下去——你讓幾百萬人向你付費，這其中的體系是非常復雜的。
比如說迅雷會員里面有30多項服務，用戶的生命周期管理、用戶的留存管理、用戶的召回管理，這些東西不是光有一個工具就可以做到的。如果沒有把用戶的生命周期管理體系植入進去，做起來將非常難。
會員模式最大的優勢就是現金流，其次，是議價能力增強。所以我認為這是中國最好的模式，即面向消費者的模式。像百度面向中小企業的競價廣告，定價能力會很強，因為游戲規則是由它來制定的。
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