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文/移動吐槽（微信自媒體，搜狐IT特約作者）
電子商務三座大山，信息流、資金流和物流。
關于物流，阿里與京東有著截然不同的哲學認識，一個依仗社會化分工，一個看重自建物流，一個向右，一個向左。兩種截然不同的哲學認識，源于各自不同的發家史，高雅點說，這叫：基因決定論。
阿里起家是做信息流，從B2B時代的黃頁，延展進化到淘寶，它平臺級信息流服務拓展到了資金流服務，從一開始，它便是平臺基因。至于京東，它是購銷零售起家，從第一天開始便需要物流的支撐，直至近年才拓展切入到了信息流、資金流等平臺級服務，成為全面弱化版的阿里集團。
中國電子商務兩個重要變量，傳統零售渠道成本以及物流成本。由于國內畸形的商業地產與特殊的市場落差，給了淘寶、京東為代表的電商崛起機會，電子商務的特殊成本結構以及與傳統零售業態競爭策略，又進一步倒逼企業壓縮物流成本，強化物流效率——電子商務要與傳統零售在同品類市場，必須以低價而便捷取勝，要想低價除了規模效應降低采購成本，還需要比拼運營效率，而物流環節首當其沖。根據統計，美國零售中物流成本占比8%~9%，而中國零售業多介于15%~19%。
京東從誕生第一天便需要與物流打交道，在劉強東自己的描述中，他甚至將這傳統上溯到了自己的父輩，他家是京杭運河做煤炭運輸生意的，在為強調自己出身商賈世家的同時，他也強化了京東物流淵源。自建物流是京東得以安身立命之本。
當然，促使劉強東真正決心要自建物流卻是一個意外：2008年1月28日，京東上海倉庫因為大雪坍塌，盡管京東買了保險，不過拿到賠償還需要幾個月時間。這件事對劉強東的觸動很大，是京東決心自己投資做物流的源頭。
自建物流對于自營式B2C而言，有著巨大的成本優勢，譬如，2011年京東物流費用占比6.6%，而同期當當則為13.1%，只建倉不做配送的美國亞馬遜則為9.5%。
自建物流成本優勢的前提是：規模經濟——只有足夠大的交易規模才能覆蓋自建物流的成本。這也是凡客如風達2010年瘋狂擴張后，不得不于2012年裁員的根本原因。
當然，從某種意義上來說，京東自建物流，很大程度還充當了“品牌宣傳”的功能——即便是今年，京東的物流只能覆蓋300多個城市，但很多消費者心中京東配送服務加分甚多。這也是京東在淘寶龐大交易規模掩蓋之下得以成長，很重要的一個因素。這叫差異化。
當然，物流同樣也是在低價之外，京東先后趕超新蛋、紅孩子等，在B2C業態樹立確保其領頭羊地位的關鍵要素。同時，在數輪大額融資之后，投資物流業是它沉淀資本、向資本市場展示其特有能力的重要說辭。
所以你能聽到它數年間屢屢強調物流投資的宏偉計劃。但據熟悉京東人士說，物流建設的投入和難度甚至遠超京東自己預計，所以才有了“亞洲一號”這樣的“衛星工程”延宕數年，倉庫建設規劃數易其稿，最后實為選用融資租賃以“暗度陳倉”的內情。
京東自建物流只覆蓋300多個城市的，旨在集中優勢兵力，突破重點市場。所謂“弱水三千，只取一瓢”，畢竟中國復員廣闊，若要真正覆蓋全國，目前看來，除了中國郵政，絕無其他公司能夠做到。
市場空間大，也存在著消費能力時間差，也是阿里物流需要面對的難題，京東可以放棄某些市場，但作為平臺級電商淘寶，它不能這樣思考問題。
首先必須承認的是，物流一直是阿里試圖做好，卻是屢遭尷尬。數次的嘗試無果，以及平臺定位的重新審視后，才有了今天“菜鳥科技”的由來——說到底“菜鳥科技”還是平臺，是以數據平臺為核心，以淘寶、天貓配送需求為紐帶，進行社會化分工建設的物流平臺。
阿里涉足物流的嘗試，早期的手法之一為投資，此前投資星晨急便和百世物流，但目前效果不顯，其中星晨急便倒閉，阿里還蒙受不少損失。第二則是結盟，如2011年，淘寶宣布結盟第三方服務商；12年5月，天貓宣布與包括郵政在內的九大物流商結盟等。
阿里巴巴集團首席戰略官曾鳴之前曾表示，阿里巴巴將秉著開放、協同、分享的原則和眾多的合作伙伴一起，共同建設適合電子商務的現代物流體系，共同繁榮電子商務生態圈，加速中國物流行業的發展。
阿里系龐大的平臺生態為它贏得了一眾物流合作伙伴的支持。申通快遞董事長陳德軍就曾對本報記者坦承，最近幾年的業務增長幅度都超過了50%，基本上是來自于網購。去年5月，天貓結盟9大快遞公司時，快遞業一致表示了對電商公司自建物流前景的看空，強調基于合作的社會分工才是效率最高的業態。
順著這一思路推行數年后，阿里對于自身平臺內外的物流體系也開始分而推進。去年起，天貓開始天貓承擔起為阿里平臺服務的物流信息建設任務，這一系統在阿里集團內被稱為“天網”，張勇說，天貓與第三方快遞公司已基本達成了數據對接、共享及事實調配，去年“雙十一”即啟用了這一系統，當日即處理完2000多萬包裹，相當于去年“雙十一”的總和，改善很大。
今年1月，阿里集團“25事業部分拆”中，天網升格為獨立的事業部，與天貓并列同歸天貓總裁張勇管轄。而面向全社會的公眾物流服務，則在集團層面。此外，曾鳴說，阿里集團的物流策略還將介入物理層面，即在各地建設倉儲基地，或接納合作伙伴入倉，或將倉庫租與相關物流商等。在這一領域中，阿里集團的籌劃也已有多年傳承演進。早在2011年1月，阿里集團就宣布，協同其金融合作伙伴，擬投資200-300億人民幣，逐步在全國建立起一個立體式的倉儲網絡體系。中期以后，阿里巴巴集團希望能與電子商務生態圈中的其他合作伙伴共同集資超過1000億人民幣，來發展物流系統。
種種的演變，最終有了“菜鳥科技”的橫空出世。
京東自建物流模式與阿里集團社會化物流，兩種模式哪個好，其實無法評判。
當然，自建物流講究效率，能夠在一定規模內更快速，但有規模限制；社會化物流在意規模，在保障準時、確定的前提下，能夠覆蓋更大市場。
兩種模式，其實與兩家公司定位類似：京東定位2/8市場，淘寶、天貓則是2/8與長尾市場兼顧。兩家公司其實都只是選擇了適合自己的物流方案。
貓有貓道，狗有狗道。兩種模式日后消長如何，消費者的下單會說明一切。
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